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金融危机后员工流动加速薪酬成离职第一诱因

发布时间:2020-02-11 01:37:18 阅读: 来源:清漆厂家

李腾(化名)兴奋地跟朋友说,自己加薪了,不仅如此,今年公司强制性放假也明显比去年少了很多。去年因为间歇性强制放假,李腾只拿到了很少的薪水,生活质量急剧下降。

回想起金融危机的那段日子,李腾还心有余悸,身边同事相继被请去谈话,出来后垂头丧气收拾桌子走人的一幕幕,现在还很清晰。

他所在的公司是全球知名的会计师事务所,为了应对危机,这家公司不得不采取了很多强制性放假、裁减员工的举措。

现在李腾心情明显轻松了很多。和他一样的外企员工,也纷纷摆脱了惶恐不安的日子。的确,最糟糕的日子已经过去。中智薪酬调研报告表明,2010年在沪外企已成功度过金融危机,企业正加速扩张的步伐。

而对于员工来说,最直观的感受就是拿到的钱多了,新员工多了,同时主动离职跳槽的人也多了。

员工流动性加快

中智薪酬公司对在沪500余家知名外企的调研显示,2010年上海企业整体调薪幅度平均为8.3%,高于2009年1~3个百分点。尤其是高科技行业,由于部分企业2009年未调薪甚至降薪,2010年调薪幅度高达15%~30%。

其调研的企业,60%成立时间超过10年,处于成熟的发展阶段。其中欧洲、美国和日本投资的企业各占三分之一左右。中智薪酬绩效中心薪酬总监耿俊华告诉《第一财经日报》:“上海在中国经济复苏较快的背景下,各行业用工需求量大大增加,特别是销售人员、研发技术人员和生产服务技能人员都出现供不应求的局面,薪酬增长趋势非常明显。”

人才需求的增加也加速了企业员工的流动性。报告指出,2010年上海外企平均新进员工率高达27.2%,员工离职率为14.9%,特别是专业技术人员、经理层和总监层级的员工,新进员工率是对应离职率的三倍。其中尤以欧洲企业表现最为突出,新进员工比率达到了30.5%,而日本企业员工主动离职率依然很低,仅为6.1%。

人才流动性高意味着企业可以在更广泛的基础上挑选人才,但也会带来一些坏处。耿俊华说:“日资企业对管理人才主要以内部提拔为主,而欧美企业更多地会从市场上挖掘所需要的人,这能促进企业快速发展,但这些人才和企业融合需要时间,而且相对地人工成本也会比较高。”

根据调查,美资企业的薪酬支付比日企高出许多,日资企业在主管级别及以下职级的薪酬支付与欧美企业的差异不太大,职位越高,与欧美企业的付薪差异越大。而整体上2010年外企的人工成本普遍较高,年人均为9.85万元。主管层级的年度现金总收入平均值是13.9万元,经理层级的年度现金总收入平均为24.2万元,总监层级的年度现金总收入平均为36.4万元。

了解员工最迫切的需求

人才需求的增加和流动性的加快意味着企业的人才管理也要发生相应的改变,怎样在一个快速变化的人才市场吸引和保留住公司所需要的员工,从而强化公司的竞争优势呢?

员工需求始终是核心。一些全球性的大公司在细节上处处都体现出对自己员工的关怀。一天,沃尔玛创始人沃尔顿先生结束加班,在回家的路上路过公司的发货中心,正好有一些刚从装卸码头上回来的工人便停下脚步听着他们聊了一阵。最后,沃尔顿先生发现发货中心至少还需要两个沐浴间。

这个细节不难看出,一个拥有数百亿美元的企业老总是如何关心着他的员工的。

中智薪酬调研报告表明,2010年上海外企员工离职的第一原因是因为薪酬缺乏市场竞争力,这个现象在日企尤为显著。在日本企业员工主动离职的前五位要素调查中,50%的员工选择了薪资缺乏市场竞争力,欧企和美企分别为42.1%和36.4%。

缺乏晋升机会和家庭原因成为员工主动离职的另外两种主要因素。而劳动强度大仍是日本企业员工离职的主要原因之一。

报告显示,2010年上海外企技术层级员工固定薪资比例平均超过85%,经理和主管层级的固定工资比例平均为82.4%。很多员工都认为企业目前的激励机制缺乏激励性。那么如何激励呢?

美国社会心理学家马斯洛很早就提出人都潜藏着生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来各种需要的迫切程度不同。人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。

世界薪酬协会制定的整体薪酬回报模型就是基于马斯洛的五大需求理论,构成模型的五大薪酬回报要素分别为员工薪酬、员工福利、员工工作和生活平衡、员工绩效与认可以及员工个人发展和职位晋升。公司应该了解自己的员工最为迫切的需要是什么。

耿俊华建议:“企业应该要在满足员工的其他需求上体现企业对他们的重视和关心。比如上下班的交通问题,是否有班车接送等,这些事情虽然很小,但也许正是员工最迫切的需要。”

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