机械网--共享非坐享

企业实行ERP系统后，ERP的使用人员，常常希望ERP系统的功能，真正地能够做到许多业务的控制、报表的生成、决策的构成均是轻而易举的工作，稍微点1下鼠标、或敲几个指令就1切“OK”。岂不知，能够构成这样“表面现象”的背后，需要多少幕后的工作，真正是“台上3秒钟，台下10年功”或是说“工夫在诗外”。信息共享，不是坐享拆迁谈不拢能强拆吗，问题也绝对不是那么简单，需要做大量的数据梳理、整理和部门之间的调和工作。有这样1家机械企业，在导入ERP后，还是因BOM的问题辩论不休，设计部门、技术部门、生产部门、财务部门都从各自的角度对BOM的理解提出了自己的见解，然后针对自己使用的数据，提出不同的要求。不准确时，就投诉对方没有给做好政府为什么强征强拆，相互指责，而对自己承担的信息录入，及时性或准确性只字不提建设用地建厂房会被拆除吗，更有甚者1推再推，对数据的撷取，只去享受结果，不去做前期的控制。成绩是自己的，毛病都是他人的，将自己部门的利益放在最前面。因此，设计BOM，制造BOM，工艺BOM，本钱BOM等提法和概念“应运而生”，人为地把企业的所谓资源计划（或说数据资源）划分为几个独立的小体系，这明显与全部公司的资源整合是背道而驰的。作为企业，只能有1个BOM，他涵盖了各种各样的信息，严格意义上讲，谁对资源信息掌控的越多，谁的工作就越驾轻就熟。但是现实情况却是，迫于考核的压力，不论是部门还是员工都会这样做，多1事不如少1事，不求有功但求无过,只享受权利，不尽义务，这明显是不利于工作展开和ERP系统的实行。有这样1个例子值得大家探讨，这家公司是典型的多品种、小批量按订单方式生产的企业，对订单的BOM，几近是1个订单1个配置，变化非常多，究竟变化到什么程度，控制到什么程度，必须有1个统1的调和部门进行调和，否则各部门之间会因意见不1致而相互指责，最后延误交付。而这个调和是1个艰苦细致的工作，必须由权威部门牵头才能完成。我们都清楚企业管理各项职能中调和是唯1概念比较含糊的职能，相比于其他职能来说描述的不很具体。ERP系统实行后，其实不由于信息共享而使沟通工作量减少，相反由于数据输入都是每个操作员在悄无声息中进行，使用数据的人员只看到结果，不了解进程，就会出现许多疑问，就需要大量的时间沟通，最少在上线后较长1段时间内沟通的工作量相当大。对BOM中物料的细分程度，很大程度地决定了企业资源管理的细化程度。大部分机械行业，本钱、质量的控制都是相当严谨的，产品到了微利时期，对物料的细分程度相当重要，特别是按订单生产的企业，订单BOM中的某1物料，质量、价格、批次、色采、产地、级别等都会对某1订单产生影响。1个零件，价格差别细微，但用量如果过大就会对订单的本钱造成重要的影响，控制的好，订单即可能盈利，否则即可能亏损。对质量的影响，也是同等的重要，在某种程度上，能够做到质量问题的可追溯才是质量管理的关键所在。如果有两个供方所提供的是能够相互替换的零部件，该订单出厂后，怎样能够查清其所使用的零部件批次、级别、色采、供应商？都是质量追溯应当作的工作。要到达这样的效果，订单的物料清单中物料品号的划分，也就是其编码的原则，就成为焦点问题，设计部门会提出，我们是弄产品设计的，我们只有按图号作为物料的唯1标识，产品架构出来后，具体怎样生产，本钱如何、质量如何那是工艺部门、财务部门、质量部门的事，恍如与他们无关，而制造部门、质量部门、财务部门也1样会举出1大堆的理由说产品设计就决定了产品的大部分本钱，而产品的设计先天性的缺点则常常会给制造部门、质量控制部门造成很大的麻烦，有时乃至导致该产品“流产”。恍如这样的想法都有道理，但仔细推断，大家的提法都有各自的不足，都是站在本部门的角度思考问题。矛盾已暴露无疑了，如何大家心平气和的去解决，必须及时地遏制这个现实的问题。设计部门提出的建议没有错，但设计部门不是独立与公司之外的系统，产品设计只能从实践中来到实践中去，产品设计不是闭门造车，更不是空中楼阁，是公司能够生产出来的交付客户使客户得到满意的产品。因此，产品设计人员必须参与到产品的制造进程中来，仅仅将产品的图纸画好，清单明细列好远远是不够的，还要参与到产品制造进程中，其部件的经济性如何？质量如何？都是要考虑的问题，只有这样才能够设计出物美价廉，适合公司生产，符适用户需求的产品。不参与制造进程的想法是不对的，嫌麻烦的思想更是要不得的。因此，设计人员要跟踪物料编码的划分，了解品号信息的属性是非常重要的了。1些喋喋不休的辩论就是没故意义的了，只有当仁不让的参与到其中才是最明智的选择。所以说，ERP系统实行后，沟通和调和变得相当重要，信息共享的背后，有复杂的前期工作，绝对不是坐享其成。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章